Por Vanderlei Soela,

É uma EXTRAORDINÁRIA E NECESSÁRIA reflexão para ambos os lados (empregador e empregado).

O novo desafio das Organizações: a retenção de uma peça importante.

No cenário globalizado, movido pela rapidez e inovação constantes em todos os níveis, as organizações se veem desafiadas a manter seus quadros por um maior tempo possível. Porém, nem sempre são bem-sucedidas. Garantir a permanência de colaboradores na organização apresenta-se como uma tarefa por vezes complicada. Muitos executivos investem boa quantidade de tempo e energia para descobrir as melhores políticas de retenção, investindo em cursos e soluções. De todas as formas, o tema continua intrigando a muita gente.

O fato é que o mundo empresarial passa por desafios nunca antes experimentados. As rápidas mudanças, o avanço tecnológico, a melhoria da oferta nos mercados de trabalho são algumas das novas faces do ambiente corporativo. Tudo isso gera novas exigências nas organizações que são repassadas aos profissionais interessados num emprego. Da mesma forma, os profissionais atuais não possuem mais a configuração do trabalhador de algumas décadas atrás. Certos valores outrora importantes – como a estabilidade, foco no salário, trabalhar muitas horas, lealdade à empresa, etc. – hoje ganharam nova roupagem. Em vez de estabilidade, busca-se trabalho; em vez de salário apenas, almeja-se o desenvolvimento e o crescimento pessoal; em lugar da lealdade à empresa, a ênfase está na lealdade a si mesmo, às equipes e projetos, apenas para citar alguns. Sem dizer que a principal característica das gerações mais jovens é a mobilidade. Para permanecerem num determinado lugar precisam estar convencidos de que realmente vale pena.

Além das demandas externas, há aquelas de caráter interno que influenciam sobremaneira a continuidade de um profissional na empresa. O processo de retenção de um talento começa por um bom recrutamento e seleção. Este por sua vez, deve ser fruto de um bom alinhamento estratégico e clareza dos propósitos da organização. Em outras palavras, quando a empresa sabe aonde quer ir, escolhe bem os que deseja levar consigo; sabe com quem quer contar.

O processo de retenção se assenta num ambiente favorável, capacitante. Uma das características fundamentais desse ambiente é o envolvimento de todos na estratégia, com foco no resultado e na responsabilidade compartilhada. A partir daí, torna-se possível desenvolver uma boa gestão dos recursos humanos, que cuida das relações interpessoais, do desenvolvimento e aprimoramento de atitudes e habilidades. Ao mesmo tempo cria condições para o desenvolvimento de lideranças orientadas para práticas de feedback, gestão do desempenho, do clima organizacional e da comunicação. Nesse contexto, líderes arrogantes e autoritários perdem seu lugar.

Mas, de quem é a tarefa de cuidar da retenção dos talentos? Com certeza, não é tarefa exclusiva do RH! O RH é parceiro estratégico nas ações integradas de toda a empresa. A responsabilidade pela gestão de pessoas numa organização é de todos os gestores que têm pessoas sob sua liderança. Cuidar do capital humano é, portanto, tarefa de toda liderança. Presidentes, executivos, gestores são os primeiros interessados e têm papel preponderante na atração, retenção e em todo o processo de administração de pessoas.

Subentende-se que as principais lideranças de uma organização estejam imbuídas de toda a estratégia que a envolve. Espera-se que tais lideranças compreendam o papel decisivo das pessoas para a organização, como seu ativo mais importante. Sem as pessoas – qualificadas e engajadas – nenhuma estratégia, por melhor que possa parecer, será importante em si mesma. As pessoas são as propulsoras da estratégia e somente elas são capazes de dar-lhes vida. Nesse sentido, o cuidado do humano no ambiente empresarial é tarefa de todo gestor e líder. E é pré-condição para que os profissionais se sintam parte da organização e invistam seu tempo, sua criatividade e suas melhores energias naquele lugar.

Obviamente, a escolha em permanecer na empresa é resultado da decisão pessoal, aliada a fatores internos e externos. Contudo, algumas iniciativas podem favorecer decisivamente a retenção de talentos de uma organização. Dentre outras, vale considerar:

Fazer conexão com os colaboradores – Significa criar práticas que facilitem a aproximação entre chefes/subordinados, líderes/liderados. A ausência da conexão entre os diferentes níveis é crucial para que as pessoas se sintam engajadas numa proposta ou direção. As pessoas precisam sentir que são importantes, valiosas e validadas. É básico de todo ser humano conectar-se, pertencer, fazer parte. Quando um colaborador se sente valorizado e contado, ele percebe o interesse do seu líder.
Para isso é importante criar um ambiente acolhedor, respeitoso e encorajador. Nesse sentido, as pessoas precisam primeiramente se sentir gente antes de serem funcionárias.

Há várias formas de criar conexão: uma conversa diária, com perguntas simples como: “Como foi seu fim de semana”? “Como vai o novo carro?” “Como está o curso que você está fazendo?” “Como está a saúde de…?” “Como foi o encontro de ontem, o futebol, etc.?” Uma sugestão boa também é perguntar: “Como vai você? Como está a equipe? Posso ajudar em alguma coisa?” Tais questões podem ajudar a criar conexão e aproximação. O momento apropriado cada um(a) vai descobrir. Mas, não se pode prescindir delas.

Uma das principais características do líder moderno é ser conector. Sua tarefa principal é ajudar as pessoas a fazerem conexão entre as diferentes pontas da história e das experiências pessoais. Sua habilidade mestra está em favorecer a busca de sentido e a encontrar razões profundas para a vida.

Demonstrar reconhecimento – Sentir-se valorizado pelos outros é um dos aspectos mais humanos que existe. Toda pessoa tem necessidade de sentir-se querida, acolhida, útil. Tais aspectos garantem, em alto grau, o crescente sentido de propósito e o desenvolvimento de uma boa autoestima. O ambiente de trabalho precisa cuidar desse aspecto, sob pena de perder o potencial que cada colaborador tem para oferecer. Para isso, a liderança precisa exercitar a habilidade de escutar e dar feedback.

Muitos líderes temem exercitar o reconhecimento, fazer um elogio, afirmar alguém, pelo simples fato de acreditar que isso pode criar dependência, despertar outros desejos nas pessoas (pedir aumento, por exemplo), ou ainda perder a autoridade. Não percebem, no entanto que, ao negligenciarem algo tão humano, estão perdendo as pessoas e os melhores talentos.

Portanto, a capacidade de demonstrar reconhecimento está intrinsecamente ligado habilidade de fazer conexão com os colaboradores. Gestos simples, palavras apropriadas na hora certa, reconhecimento individualizado, um parabéns por algo bem realizado, a mão no ombro expressando apoio, um pedido de desculpas pelos erros honestos, são “atitudes salvadoras” no ambiente organizacional.

Toda forma sincera de reconhecimento eleva o nível de satisfação e o consequente sentido de pertença.

Ajudar no crescimento – O tripé do processo se completa com a prática de oferecer ajuda ao colaborador em vista do seu crescimento. Há muitas formas de fazê-lo. Pode começar com a simples pergunta: “em que posso ajudá-lo?” até construir um plano de desenvolvimento individual que favoreça o aprimoramento de habilidades e atitudes.

Quando uma pessoa sente o apoio de outra no seu processo de crescimento, há uma grande possibilidade de este crescimento ser mais orgânico e frutífero. Todo ser humano necessita sentir-se apoiado, confirmado e estimulado. Quando uma liderança se serve dessa ferramenta de ajuda de crescimento, alcança resultados inesperados de engajamento e comprometimento.

Outra forma valiosa de ajudar no crescimento e que pode contribuir no processo de retenção de talentos é a capacidade de delegar. Quando as pessoas são boas nos diversos aspectos – técnicos e sociais – a tarefa da liderança consiste em apontar caminhos novos de crescimento, a possibilidade de “esticamento”, ou seja, de ir além das próprias capacidades e não se contentar com o “subdesempenho satisfatório”, na linguagem de Sumantra Ghoshal.

Quando os profissionais se sentem conectados com os propósitos da organização e coabitam um ambiente favorável de desenvolvimento e crescimento, sentem-se imersos, corresponsáveis, engajados e com grande sentido de propósito. A consequência é um sentimento de que “vale a pena” e isso alimenta o desejo de continuidade e de perseverança.
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Vanderlei Soela é pedagogo, psicólogo. É professor de Gestão de Pessoas e Ética, na Fundação Dom Cabral.